Los 10 mandamientos de la gestión profesional de precios

Por Ariel Baños, presidente y fundador de fijaciondeprecios.com

Muchas empresas están comenzando a reconocer las oportunidades detrás de la gestión profesional de precios. Por un lado se trata de una iniciativa con impacto directo en los resultados económicos de las organizaciones. Por otra parte hace foco en uno de los aspectos más relegados y menos evolucionados de la gestión empresarial.

Para aprovechar las ventajas de la gestión profesional de precios, las empresas deben despegarse de la intuición y de los procedimientos rutinarios basados solamente en los costos o en la imitación de competidores. Estos enfoques parciales desaprovechan grandes oportunidades para capturar valor.

Para transitar el camino hacia la profesionalización de las decisiones de precios resulta recomendable definir una agenda de trabajo que contemple básicamente los siguientes diez puntos. A saber:

1. Involucrar a la dirección de la empresa.
   Superar los paradigmas sobre cómo deben definirse los precios no es sencillo. Para transitar un camino exitoso hacia la gestión profesional de precios, quien tiene el timón de la empresa debe ser el principal facilitador de esta iniciativa. Su función principal es la de comunicar la importancia de este objetivo a todo el equipo y asignar los recursos necesarios para desarrollar competencias dentro de la empresa en materia de Pricing.

2. Adoptar una visión integradora de las variables clave de los precios.
   El precio es una variable multidimensional, que requiere un enfoque integrador. Su definición depende de un adecuado y profundo análisis de cuatro factores fundamentales, presentes en cualquier tipo de mercado (Las "4 C"): costos, competidores, clientes y canal de ventas. Estas variables deben considerarse de manera simultánea y equilibrada al momento de definir precios, utilizando una metodología y herramientas especializadas, para aprovechar de mejor manera las oportunidades de capturar valor.

3. Utilizar los costos, sólo para conocer el piso de las decisiones de precios.
   El costo, al ser una variable interna, no refleja adecuadamente lo que ocurre en el mercado. Entonces, lo recomendable es utilizar a los costos para definir el límite inferior del precio, e integrar esta información a un análisis más amplio que incluya también variables externas, como el valor percibido por los clientes, las acciones de los competidores y el canal de ventas.

4. Explorar oportunidades de segmentación de precios.
   Aplicar un precio único a todo el mercado representa dejar mucho dinero sobre la mesa. Existen instrumentos para ajustar selectivamente los precios, de manera de capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de los segmentos del mercado. Uno de los mayores atractivos de la segmentación de precios es que puede implementarse con una inversión muy baja en relación a otras acciones comerciales y de marketing, y tiene un gran potencial para impactar en los resultados.

5. Identificar competidores relevantes y realizar un seguimiento de precios.
   Las acciones de los competidores son un condicionante de las decisiones de precios de la empresa. Para evitar reacciones desmedidas e interpretar correctamente los movimientos de la competencia, deben realizarse acciones de inteligencia competitiva. Es fundamental entender claramente quiénes son nuestros competidores, es decir quienes tienen por objetivo los mismos clientes. Luego, podremos analizar su conducta de precios actual y pasada, para poder anticipar posibles reacciones y movimientos.

6. Monitorear el precio en toda la cadena comercial y los márgenes de cada nivel.
   La empresa debe tomar decisiones de precios considerando su impacto en todo el canal de ventas. La gestión de precios tiene por objetivo brindar a todos los miembros de la cadena comercial los incentivos económicos adecuados para que impulsen el producto. Por tal razón se debe monitorear y coordinar las decisiones de precios en todos los niveles, para evitar conflictos y mantener el interés de todos en la venta del producto.

7. Designar un responsable de decisiones de precios dentro de la empresa.
   Su función principal es integrar la información de las variables clave (costos, competidores, clientes y canal de ventas), proveniente de diferentes áreas de la empresa. Analizando esta información deberá realizar propuestas en materia de gestión de precios, propiciar el debate interno de las mismas y liderar su implementación. A diferencia de otras áreas, este responsable (o área) tiene una visión global del proceso de gestión de precios, lo cual le permite detectar oportunidades que no son visibles cuando se aplican enfoques parciales.

8. Formalizar y documentar un proceso para tomar decisiones de precios.
   La única manera de transformar a la gestión de precios en una competencia de la organización es definir un proceso que pueda ser aplicado en forma permanente, más allá de las personas a cargo o las circunstancias particulares. La formalización y documentación del proceso debe incluir las fuentes de información a utilizar, el tipo de análisis a realizar, las herramientas necesarias, los responsables y por último los indicadores clave de la gestión de precios.

9. Canalizar los casos especiales dentro del proceso general de gestión de precios.
   En la definición de precios es frecuente el manejo de excepciones, como por ejemplo pedidos especiales, clientes de gran tamaño u ofertas y promociones. Estas situaciones no deben quedar fuera del proceso definido. A tal fin se deben establecer formas de actuar ante estas situaciones especiales y niveles de autoridad para su aprobación.

10. Establecer objetivos claros, acompañados de un sistema de incentivos acorde.
    Mayor volumen de ventas no implica necesariamente mejores resultados económicos. Justamente un manejo inadecuado de las decisiones de precios suele explicar esta situación. Por lo tanto los objetivos deben expresarse no solo en términos de volumen o facturación, sino también como resultados económicos esperados. Asimismo los esquemas de incentivos a la fuerza de ventas deberían estar alineados con los resultados económicos de la empresa. Estos esquemas, mal aplicados, suelen ser responsables de una gestión de precios mediocre, cuando privilegian las cantidades vendidas en lugar de la maximización de los resultados económicos.